安踏體育

1月27日，中國第一大體育品牌、全球領先的多品牌體育用品集團——安踏體育用品有限公司（02020）正式宣佈，與Pinault家族的投資公司Groupe Artémis達成購股協議，以15億歐元現金（全部來源於集團內部自有現金儲備）收購全球標誌性運動品牌彪馬（PUMA）所屬公司PUMA SE29.06%的股權，成爲其最大股東。本次交易預計於2026年底前完成，尚需監管部門批准及滿足慣例交割條件。

作爲中國體育品牌全球化的領航者，安踏集團已成長爲市值全球前三、手握十餘個國際知名品牌的多品牌體育集團，此次戰略股權投資精準契合集團“單聚焦、多品牌、全球化”核心戰略。安踏集團與彪馬的強強聯合，將構築起雙向賦能的深度共贏格局，讓戰略佈局落地爲實打實的資源協同與價值共創。雙方將在品類佈局、區域渠道、運營能力等核心維度實現優勢互補，安踏可依託彪馬在歐美成熟市場的渠道根基、頂級競技體育資源和潮流品牌影響力，進一步加速全球化滲透步伐；彪馬可借力安踏集團在全球市場的本土化運營經驗、成熟數字化能力與高效柔性供應鏈優勢，充分激活增長潛力，最終通過資源共享、能力協同形成互利共贏的良性循環，成爲全球體育品牌跨界協同發展的全新探索。

值得注意的是，這場股權合作將成爲中國體育產業全球化的重要里程碑，標誌着中國企業從“品牌出海”、“資本出海”正式邁入“生態出海”的全新階段。安踏集團也將憑藉此次資源整合，以中國智慧重構全球體育用品產業的競爭格局，持續彰顯中國體育品牌參與全球產業競爭的硬核實力。

全球化“三步走”：中國企業的範式創新之路

智通財經APP瞭解到，安踏集團的全球化是一套經過市場層層驗證的系統工程，通過在中國做好國際品牌、走出去經營全球品牌、讓中國品牌走向世界的三步走戰略，逐步完成從本土經營者到全球資源整合者的蛻變。

第一步，在中國做好國際品牌，是安踏全球化能力的練兵場。2009年，安踏集團以3.32億元收購瀕臨邊緣化的FILA大中華區商標權及運營權，開啓了多品牌戰略的序幕。2024年，FILA營收達266.3億元，佔集團收入三分之一以上，成爲中國企業重構國際品牌價值的經典範本。此外，迪桑特、可隆等海外品牌在中國市場取得成功，迪桑特開出該品牌全球店效最高門店，流水突破百億；可隆聚焦戶外生活方式，成爲2024年集團增速最快品牌。

以迪桑特、可隆爲代表的安踏集團所有其他品牌營收變化圖

第二步，走出去經營全球品牌，標誌着安踏全球化進入深水區。2019年，安踏集團牽頭財團以46.6億歐元收購芬蘭亞瑪芬體育，將始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝等多個國際頂級品牌納入麾下，從區域運營商升級爲全球控股方。面對跨文化管理、多品牌協同的複雜挑戰，安踏集團採取“共識大於控制”的整合策略，充分授權亞瑪芬原有管理團隊，同時注入中國企業的效率優勢與戰略規劃能力。

通過制定“五個10億歐元”全球戰略，聚焦三大核心市場與主品牌，亞瑪芬體育從併購前的低單位數增長，到2024年營收達51.83億美元，同比增長18%，營業利潤同比增長56%至4.71億美元，並提前兩年完成戰略目標。

安踏集團+亞瑪芬集團總收入變化趨勢（2019-2024）

此次收購彪馬股權，是這一模式的進階實踐，不追求絕對控股，通過股權合作實現優勢互補，共享安踏在亞洲市場的渠道資源與運營經驗，同時充分尊重彪馬的品牌基因與治理架構，爲全球多品牌協同提供了全新範本。

第三步，讓中國的安踏品牌走出去，是全球化戰略的終極構想。2021年新十年戰略發佈後，安踏主品牌加速海外擴張。東南亞市場啓動“三年千店計劃”，通過實體門店與電商平臺雙線佈局開闢增長曲線；北美首家旗艦店落戶洛杉磯比弗利山莊，以高端化姿態切入成熟市場；中東地區成功進駐阿聯酋、沙特等國，完成新興市場多點突破。不同於傳統品牌的產品輸出，安踏主品牌出海攜帶的是經過驗證的商業模式與運營能力，彪馬在歐洲、拉丁美洲、非洲等市場的深厚根基與成熟渠道，將爲安踏主品牌的全球滲透提供重要跳板，減少自建渠道的時間與資本投入，形成中國品牌和全球資源的雙向賦能格局，標誌着中國自主體育品牌正式參與全球高端市場競爭。

三大核心能力：多品牌全球化的底層支撐

安踏集團全球化的成功，本質是“管理複雜度”能力的勝利。通過構建“多品牌協同管理能力”、“多品牌零售運營能力”、“全球化資源整合能力”三大核心支柱，實現了“收一個成一個”的併購傳奇，爲多品牌生態的高效運轉提供了堅實保障。

多品牌協同管理能力破解了“品牌堆砌”的行業痛點。安踏集團打破傳統體育巨頭“單品牌多品類”的路徑依賴，構建起差異化清晰的品牌矩陣。安踏主品牌聚焦大衆專業運動，FILA主打高端時尚運動，迪桑特專攻高質感專業品類，可隆深耕戶外場景，瑪伊婭聚焦女性運動，狼爪覆蓋大衆戶外市場。此次納入的彪馬則定位潮流運動，聚焦Z世代青年與街頭文化愛好者，以德系街頭混搭爲基調，在足球、籃球、跑步、賽車等專業品類擁有深厚積澱。多品牌經營模式，各品牌獨立運營、保持文化張力，同時共享集團創新、數字化、供應鏈、物流四大中臺資源，形成獨立定位和共享基建的生態格局，既避免內部競爭，又實現規模效應。

從FILA開始，集團確立的“品牌+零售”直營模式，通過掌控終端實現對品牌的深度掌控。這種模式的優勢在數字化時代愈發凸顯。DTC模式讓品牌直接觸達消費者，沉澱的用戶數據反哺產品研發與營銷決策；全直營管理使FILA等品牌快速市場響應，庫存週轉效率行業領先。而彪馬的DTC業務已卓有成效，2024財年銷售額按匯率調整後增長16.6%，達24.25億歐元，佔總銷售額的27.5%，未來雙方可在直營運營、數字化轉型上相互借鑑，安踏集團可將成熟的DTC經驗分享給彪馬，助力其釋放中國及亞洲市場潛力，同時吸收彪馬在全球成熟市場的零售經驗，反哺自身品牌的海外擴張。

全球化資源整合能力實現了全球資源的深度融合。彪馬的全球體育資源、技術積澱與品牌影響力，將進一步豐富集團的全球資源池。技術層面，彪馬的NITRO™泡沫科技、生物力學鞋履專利可與安踏的氮科技、冰膚科技形成協同，推動產品創新。安踏集團可共享彪馬的足球賽事資源、明星矩陣及歐美成熟渠道，加速全球化佈局；同時輸出中國柔性供應鏈與本土化運營能力，助力彪馬優化效率，形成雙贏格局。

生態出海：中國企業全球化的價值升維

安踏全球化的深層價值，在於其開創了“生態出海”的新範式，超越了單純的市場擴張或資本併購，實現了商業模式、管理經驗、文化理念的全方位輸出，爲中國企業全球化提供了全新啓示。生態出海體現爲可遷移的能力輸出。安踏將在本土市場驗證成功的品牌重塑、DTC運營、中臺賦能閉環能力，系統性地遷移到海外品牌運營中。

此次與彪馬的合作，是能力輸出的高階形式。安踏將分享在亞洲市場的增長經驗，助力彪馬拓展中國等新興市場，而彪馬的全球品牌運營經驗與成熟渠道，也將爲安踏集團其他品牌的海外擴張提供借鑑。通過能力遷移+本地適配的模式，讓安踏的全球化不是簡單的複製粘貼，而是因地制宜的價值創造，形成了“合作—賦能—增長—反哺”的良性循環。

生態出海的核心是尊重與賦能並重的跨文化管理哲學。這正是共識大於控制整合策略的深化實踐，堅持收購不換將，充分信任原有管理團隊，通過戰略共識實現有效治理。在亞瑪芬整合過程中，安踏尊重西方企業長期研發思維，注入中國企業的效率與數字化優勢。此次收購彪馬股權後，安踏集團明確表示將充分尊重彪馬的管理文化與獨立治理架構，僅擬向監事會委派合適代表，不干預其日常運營，保持彪馬深厚的品牌身份與基因，目前亦無要約收購計劃。“鬆綁型管控”聚焦關鍵結果、不干預具體流程的治理方式，激發了各品牌的創新活力，確保了集團戰略的整體協同，爲跨文化併購提供了重要借鑑。

生態出海的深遠影響在於重構全球產業格局。安踏集團的崛起打破了耐克、阿迪達斯在全球體育用品市場“雙寡頭”格局，有望形成“三足鼎立”的新態勢，此次牽手彪馬進一步強化了這一格局。這印證了中國企業的全球價值創造能力，在製造端具備成本優勢，在品牌運營、全球併購、跨文化管理等高端領域建立核心競爭力，讓中國運營成爲國際品牌認可的優質標籤，打破了中國品牌低端製造的刻板印象。此次股權收購，標誌着中國企業邁向生態出海的新階段，成爲中國企業通過戰略投資重塑全球行業規則的教科書級案例。

結語

從FILA的涅槃重生到亞瑪芬的華麗轉身，從東南亞的千店佈局到北美市場的高端突圍，再到如今牽手彪馬實現全球資源整合，安踏集團的全球化征程，是中國企業從“融入全球”到“賦能全球”的進化史。

安踏集團聚焦運動鞋服賽道，以多品牌模式破解增長天花板，以全球化佈局打開發展邊界，用三大核心能力支撐複雜體系高效運轉。在全球化遭遇逆流的今天，安踏集團的實踐尤爲可貴。從收購海外品牌經營權到戰略投資國際頂級品牌，每一步都彰顯中國企業的商業智慧與戰略定力，爲全球品牌注入新活力、爲產業格局帶來新可能。

未來，隨着安踏主品牌海外影響力提升、多品牌協同效應釋放，以及與彪馬在品類互補、技術共享、渠道協同等方面合作的深度落地，其全球化生態將更完善。安踏的追求已昇華爲以中國品牌之姿，在全球體育消費格局中佔據話語權，展現中國商業文明的獨特價值。正如集團董事局主席丁世忠的追問：“世界爲什麼需要安踏？”答案已然清晰，世界需要的，是融合全球智慧與中國效率的新型商業範式，是尊重差異、互利共贏的全球化新主張，這正是安踏全球化最深層的價值所在。